W zakresie wielu naszych informacji polegamy na ekspertach. Przez „eksperta” mam na myśli osobę, której płaci się za swoją opinię. Roger Koppl używa tej definicji w swojej książce z 2018 roku Porażka ekspertai tej samej definicji używam w swoich badaniach opartych na jego książce. Definicja ta jest przydatna, ponieważ pozwala ominąć niekończącą się (i, szczerze mówiąc, arbitralną) dyskusję na temat tego, kto liczy się jako ekspert.
Dlatego przez większą część naszego życia polegamy na opiniach ekspertów. Polegamy na ekspertach w dziedzinie pogody, medycyny, usług technicznych, takich jak prace samochodowe i tak dalej. Jednak organizacje – zarówno rządy, jak i firmy prywatne – również polegają na ekspertach. Często mają własne wewnętrzne zespoły ekspertów, którzy pomagają w dostarczaniu informacji i opinii. Ekspert osadzony w biurokracji zapewnia interesującą dynamikę, którą badam w niedawnym dokumencie roboczym: „Eksperci szepczą wzdłuż linii.”
Kiedy mamy do czynienia bezpośrednio z ekspertem (naszym lekarzem, naszym mechanikiem, naszym meteorologiem), możemy uzyskać informacje z pierwszej ręki. Jednak w dużej organizacji często istnieje kilka warstw komunikacji pomiędzy ekspertem (tym, który wydaje opinię) a nie-ekspertem korzystającym z opinii.
Załóżmy na przykład, że wiceprezes ds. marketingu chce wiedzieć, jak najlepiej promować nowy produkt. Prosi swojego przełożonego o zdobycie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji. Menedżer ten będzie podobnie instruował swój zespół. Zakładając, że ten zespół jest źródłem wiedzy specjalistycznej, wyruszy, zbierze wymagane informacje i wyda opinię. Następnie zespół podsumowuje swoją opinię menedżerowi, który w podobny sposób podsumowuje ją wiceprezesowi ds. marketingu. Następnie wiceprezes ds. marketingu dokonuje wyboru, a jego zamówienia są przesyłane po całej firmie. W artykule RAND Corporation z 1966 rAnthony Downs zauważa, że w miarę przekazywania rozkazów w dół łańcucha dowodzenia może nastąpić przerwa w komunikacji. Downs nazywa to „wyciekiem władzy”. Pokazuję, że informacje również giną, gdy są przekazywane z powrotem w górę łańcucha dowodzenia. Nazywam to „wyciekiem informacji”. Kluczowe fragmenty informacji mogą zostać utracone, wiadomości mogą zostać zniekształcone, a wiceprezes może podjąć decyzję w oparciu o źle zrozumiane informacje.
Warto również zauważyć, że proszenie o wyjaśnienia w celu wyjaśnienia błędnych przekonań jest bardziej kosztowne w biurokracji, ponieważ osoby niebędące ekspertami nie komunikują się bezpośrednio z ekspertami. Zamiast tego obie grupy działają poprzez formalne struktury organizacyjne.
Na problem wycieku informacji składa się kilka kwestii. Po pierwsze, istnieje ekonomiczny problem niedoboru. Wszystko jest rzadkie, łącznie z czasem. Kiedy ekspert podsumowuje raport, musi dokonać wyboru, jakie informacje uwzględnić, a jakich nie. Istnieje również kompromis między precyzją techniczną a zrozumieniem; żargon może zostać źle zrozumiany przez osoby nie przeszkolone w danej dziedzinie. Ale żargonu używa się nie bez powodu: tłumaczenie żargonu na terminy potoczne może pozbawić precyzji i prowadzić do nieporozumień (piszę o tym problemie Tutaj).
Co więcej, ludzie w naturalny sposób komunikują się zarówno w sposób dosłowny, jak i metaforyczny, a nie zawsze w 100% dosłownie. Weźmy na przykład tego zdjęcia satelitarnego rekordowej burzy śnieżnej, która w lutym ubiegłego roku zrzuciła na Massachusetts 40 cali śniegu. Zwróć uwagę na dobrze zarysowane oko i spiralny ruch chmur. Burza wywołała ciągły wiatr o prędkości 85 mil na godzinę. Opisując tę burzę moim studentom z Luizjany (którzy widzieli prawdziwy śnieg tylko raz, w zeszłym roku podczas dziwacznej zamieci), opisałem ją jako „huragan ze śniegiem”. Mówiąc dosłownie, nie jest to prawdą. Huragany mają pewne cechy, które określają je jako huragany, a jedną z nich jest to, że huragan jest burzą tropikalną. Ale jako metafora spełniła swój cel: przekazała uczniom powagę burzy.
Chociaż ma to zaoszczędzić na komunikacji, metafora huraganu może zostać utracona w tłumaczeniu. Ktoś, kto bierze wszystko zbyt dosłownie, może zostać wprowadzony w błąd i pomyśleć, że zamieć to po prostu huragan ze śniegiem. Bez kontekstu (i odrobiny szczęścia) rozpoznanie, czy ktoś mówi dosłownie, czy w przenośni, może być trudne.
Zatem główna lekcja jest taka, że im więcej warstw dzieli eksperta od nie-eksperta, tym większe ryzyko, że komunikat eksperta zostanie zniekształcony. To gra telefoniczna. (I to zanim uwzględnimy jakiekolwiek osobiste motywacje osób zaangażowanych w te warstwy.)
Po co tolerować problemy, które wprowadza biurokracja? Istnieje kompromis: biurokracja może zebrać więcej informacji niż osoba fizyczna. Dzięki tej przewadze osoby niebędące ekspertami w dziedzinie biurokracji nadal mają dostęp do większej ilości informacji, niż mieliby w innym przypadku, mimo że większość z nich zostaje utracona w procesie przekazywania.
W miarę zwiększania się biurokracji ekspertów zwiększa się całkowita ilość gromadzonych informacji, ale maleje wiarygodność przekazywanych informacji. Mamy zatem teoretycznie optymalny poziom biurokracji eksperckiej. (Jaki jest ten dokładny poziom, to pytanie na inny czas.)
Druga lekcja, którą, mam nadzieję, wyniosą czytelnicy, dotyczy natury Wybór publiczny. Badacze zajmujący się wyborem publicznym (łącznie ze mną) często popełniają błąd, koncentrując się głównie na zachowaniach rządu/sądu/wyborców. Jednak wybór publiczny był pierwotnie nazywany „nierynkowym podejmowaniem decyzji”. Te same problemy, które wpływają na rządowy proces decyzyjny, wpływają na proces decyzyjny w firmach i innych organizacjach pozarządowych. Pojedyncze firmy niekoniecznie są bardziej wydajne niż rządy, ale jeśli popełniają błędy, jest mniej prawdopodobne, że błędy te będą się kaskadować, ponieważ rynek karze marnotrawstwo stratami finansowymi. W rezultacie organizacje nastawione na zysk mają motywację do podjęcia działań naprawczych. Równoważny mechanizm nie istnieje dokładnie w kontekście rządowym. Niemniej jednak w firmie istnieją problemy związane z nierynkowym podejmowaniem decyzji.
